中間管理職が「伝書鳩」になっている組織をどう変えるか

中間管理職が情報の仲介役としての役割に注力しすぎると、組織全体の効率が低下し、業務の遅延を招くことがあります。本記事では、そのような状況を改善し、組織を活性化させる方法について解説します。中間管理職の役割を見直し、より戦略的にチームを牽引するための具体的なステップを提案します。

＜目次＞

中間管理職の伝書鳩化がもたらす問題

中間管理職は、本来であれば経営層の意図を現場にわかりやすく翻訳し、同時に現場の課題やアイデアを経営層に届ける「双方向のハブ」のような存在です。しかし現実には、単にメールや指示をそのまま右から左へ流すだけの「伝書鳩」と化してしまっているケースが少なくありません。上からのメッセージをそのまま下ろすだけ、現場の声をとりあえず上に上げるだけという状態が続くと、コミュニケーションは形式だけのものとなり、組織の意思決定は遅くなり、メンバーの納得感も失われていきます。「なぜこの仕事をしているのか」「この方針にはどんな背景があるのか」が共有されないまま、ただ指示が流れてくるだけでは、メンバーはやらされ感を抱き、結果として生産性やエンゲージメントが下がってしまいます。

特に、日本企業でよく見られるのが、情報が一方向にしか流れない構造です。経営層や本社からは大量の指示や通達が降りてくる一方で、現場からの生の声や顧客の反応は、途中でフィルタリングされるか、そもそも上に上がらないまま現場に滞留してしまいます。中間管理職が自分の役割を「言われたことを正確に伝えること」だけだと捉えていると、「背景を説明する」「現場の状況を踏まえて調整・提案する」「必要であれば経営層に異議を唱える」といった、より付加価値の高い役割が置き去りになってしまいます。その結果、上からは「現場が見えていない」決定が下り、現場からは「本社は何も分かっていない」という不満が高まり、双方の信頼関係が徐々に損なわれていくのです。

なぜ中間管理職は「伝書鳩」になってしまうのか

なぜ中間管理職は「伝書鳩」になってしまうのでしょうか。原因はいくつか考えられます。一つは、情報伝達のバランスが崩れていることです。経営層からの指示や方針は優先的に扱われる一方で、現場の声は「時間があれば共有するもの」として後回しにされがちです。日々の会議や報告書のフォーマットも、上からの指示の進捗を確認することには多くの時間が割かれているのに、現場の課題や提案を書き込む欄はごく一部だけ、ということもよくあります。こうした仕組み自体が、「情報は上から下へ流れるもの」という意識を強化し、中間管理職が現場の声を主体的に集めて届ける動機を弱めてしまいます。

次に、コミュニケーションスキルと役割理解の問題があります。多くの中間管理職はプレイヤーとして優秀だったからこそ昇進していますが、「人を通じて成果を出すマネージャー」としての教育やトレーニングを十分に受けていない場合が少なくありません。そのため、情報を整理して本質を抜き出し、相手の立場に合わせて伝えるといったコミュニケーションの基本が十分に身についておらず、「届いた情報をそのまま転送するだけ」のスタイルに陥ってしまいます。また、自分の意見を交えて上司に提案することへの心理的な抵抗や、「波風を立てないほうが安全だ」という組織文化も、伝書鳩化を後押ししてしまいます。

加えて、業務の煩雑さも見逃せません。中間管理職は、自分の実務に加えて、メンバーのマネジメント、他部署との調整、各種会議への出席、報告書の作成など、多くのタスクを抱えています。日々の業務がパンパンの状態では、情報を整理し、意味づけし、相手に合わせて伝え直す余裕がなくなり、「とりあえず転送しておこう」「ひとまず全員CCしておこう」という行動が増えていきます。結果として、メールボックスやチャットは情報であふれ返るのに、本当に重要なメッセージは埋もれてしまい、情報の質はどんどん下がってしまいます。

さらに、組織文化や構造も大きな影響を与えます。階層が多く、縦の関係が強い組織では、「上司の指示に異を唱えないこと」が暗黙のルールになりがちです。このような環境では、中間管理職が上層部に対して現場のリアルな声をぶつけたり、方針の修正を提案したりすることは「生意気」「リスクが高い」とみなされる可能性があります。結果として、中間管理職は自分の評価や立場を守るために、安全な行動である「言われたことをそのまま伝える」に落ち着いてしまうのです。こうして、中間管理職の伝書鳩化は、個人の問題ではなく、組織全体の構造や文化が生み出す現象となっていきます。

伝書鳩から価値あるハブへ変わるための第一歩

では、このような状態からどう抜け出し、中間管理職が「伝書鳩」ではなく「価値あるハブ」として機能する組織へと変えていけばよいのでしょうか。その第一歩は、双方向のコミュニケーションを意図的に設計することです。単に「何かあったら言ってね」と伝えるだけでは、現場からの声はなかなか上がってきません。

定期的に1on1を設定し、メンバーの悩みやアイデアを掘り起こしたり、チームミーティングの中で「今の方針で困っていること」「現場から見た改善案」を必ず議題に入れたりすることで、「現場の声を聞き、それを上に届けること」が中間管理職の当たり前の仕事になっていきます。集めた声は単なる愚痴として扱うのではなく、パターンや共通点を整理し、経営層にとって意思決定に役立つインサイトとして編集して届けることが重要です。

目標設定と役割再定義で中間管理職の価値を高める

同時に、明確な目標設定と役割の再定義も欠かせません。チームや部署の目標があいまいなままでは、中間管理職は「とりあえず上から来たタスクをこなすこと」に意識を奪われがちです。組織として「この期間に何を達成したいのか」「そのためにこの部署はどの部分を担うのか」、そして「中間管理職にはどのような付加価値を期待しているのか」を明文化し、本人とすり合わせていくことが必要です。例えば、「単なる情報伝達ではなく、課題の早期発見と改善提案を行うこと」「現場の声を翻訳し、経営層の意思決定をサポートすること」といった期待役割を明示し、評価の指標にも組み込んでいくことで、中間管理職の行動も自然と変わっていきます。

情報の流れをスムーズにし、伝書鳩から脱却するためには、デジタルツールの活用も有効です。メールだけに頼るのではなく、チャットツールやプロジェクト管理ツールを導入し、誰がどの情報にアクセスできるのかを明確にしながら、リアルタイムで情報が共有される状態を作ることで、「中間管理職を通さないと情報が届かない」というボトルネックを減らすことができます。また、議事録やナレッジを蓄積する仕組みを整えることで、「あの情報はどこに行った？」といった無駄な確認や聞き直しも減らせます。中間管理職自身も、ツールを単なる連絡手段としてではなく、「情報を見える化し、チームの自律的なコラボレーションを促すためのインフラ」として位置づけて活用していくことが大切です。

まとめ

最終的に目指すべき姿は、中間管理職が単なる情報の運び屋ではなく、「組織の意思決定の質を高め、現場の力を引き出すキープレイヤー」として機能している状態です。そのためには、個々の中間管理職の意識改革だけでなく、役割定義、評価制度、コミュニケーションの設計、ツールの活用、フィードバック文化といった、組織全体の仕組みを見直す必要があります。時間はかかりますが、一度「伝書鳩」からの脱却に成功すると、情報の流れは驚くほどスムーズになり、現場の主体性も高まり、組織全体のスピードと一体感は大きく変わります。自社の中間管理職は今どのような役割を果たしているのか、どこがボトルネックになっているのかを改めて見つめ直し、小さな一歩からでも変革を始めていくことが、これからの時代に強い組織をつくる第一歩となるはずです。